職場中，始終存在著新員工和老員工，相對于新員工來說，老員工業務技能熟練，經驗豐富，忠誠度較高，按理說，應該拿更高的工資，但是，現實生活中確實存在新員工比老員工工資高這樣的現象，引起了內部的矛盾和混亂。

前幾天有一個朋友，就跟我分享了他工廠里的煩心事：

       老李在一家工廠上班做技術工，公司里大多數都是老員工，規模也不大。大家平時很少談論關于工資的話題，但就在前不久，公司突然說要擴招，要招聘一批新員工。很快就來了一批新人。

           某天，一個新員工和老李聊天，突然說到工資的問題，老李很清楚員工之間禁止談論薪資問題，因此一再回避，而新員工卻直接說出了自己的工資是5000塊錢，老李頓時懵逼了，居然比我還高？憑什么？老李瞬間臉色變了。他把這個消息告訴了其他老員工，一時之間，這件事情在老員工里面議論開了，很多老員工在背后說老板的壞話，很快傳到了老板的耳朵里。

      對此十分生氣，老板覺得，老員工思想固化，思維趕不上新員工。自然工資方面沒有新員工高，于是老板決定在員工大會上對這些老員工抨擊一下，老板說：公司對于員工的工資都是十分公平的，不滿意的就自己滾蛋！

         沒多久老員工就紛紛遞了辭職信，公司一下子就空了，剩下的全是新員工，業務不熟悉，很多項目都沒辦法進行展開。幾個月后，一直和公司保持合作的老客戶，投訴產品出現質量問題，要求馬上處理，但這些問題對技術要求比較高，而懂技術的人基本都走了。

        客戶一怒之下，要求公司退貨，公司損失慘重。老板傻了！

公司發生這樣的事情，基本上是雙輸的局面，老員工在步入中年的階段，沒了工作，公司損失更是無法估計。

       既然都明白老員工的重要性，為什么這種故事還是頻繁上演？但是，老員工的工資就一定應該高于新員工嗎？

        前兩天一朋友跟我分享了一件令他頭疼的事：新員工小王入職不到三個月，業績就做到了前三，做得好好地，突然提出要離職，原因是因為工資沒有老員工的高。小王說，老員工整天上班時間聊天，打游戲，嗑瓜子，自己該負責的事情推給別人做，忙完自己的事情就坐等下班。而他自己勤勤懇懇，加班加點，業績比老員工做得多，到手的工資卻比老員工少，實在是無法容忍，于是，提交了辭職報告。

面對新老員工的薪資問題，到底是哪里出了問題呢？而造成這些悲劇的根源，很可能是因為薪酬模式的陳舊與落后。

在傳統固定薪酬模式下，不管是新員工還是老員工，給高薪酬意味著企業要承擔高昂人力成本。

       而企業獲利的關鍵，并不在于員工的學歷、能力、資歷深淺，在于員工所創造出來的結果。

       技術人員研發了一個新產品，這是一個結果，

       業務員帶來新的訂單，這是一個結果。

       營銷部門提高了公司的曝光度，這也是一個結果。

企業是根據市場結果存活的，而不是根據企業資歷、經驗。一個新開的小公司，很有可能把老字號企業干掉。

所說，對于新老員工而言相對最公平的薪酬模式，最好的薪酬方式，并不是根據資歷、能力或者經驗而定，而是依據他創造的結果而定。

KPI模式為什么行不通了？

        說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但績效不等于KPI，它只是企業績效考核的一種工具。

作為一種舶來品，它也曾經搬上神壇，被無數中小企業膜拜跪舔。直到《績效主義毀了索尼》一文橫空出世，百度莆田系醫院事件曝光....一下子，關于KPI模式的吐槽如潮水一般洶涌！

很多企業開始反思，KPI是否真的能幫助企業和員工改善績效？目前，沒有絕對的證據能證明這一點。

甚至，有時候我們可以直接認為：一刀切推崇KPI模式是老板和高管們管理懶惰的表現，并且，在我接觸過的員工，普遍反感KPI，這是真實的！

KPI之所以難以落地，最終流于形式，有幾個方面的原因：

▶ 1、業績結果提高了，員工收入卻降低了

KPI的模式一般是這樣：設定一個可量化的考核指標，讓員工去執行。完成就可以得到績效工資，沒達成則沒有，或者減少。

有一家企業，上半年是淡季，某月員工業績指標20萬，他達成了21萬，得到了績效獎金。

下半年是旺季，指標變成了40萬，結果他做了36萬，因為沒達成目標，所以獎金減半。

他做出來的業績提高了，但收入卻降低了，你說員工能接受？

▶ 2、KPI逆人性，員工沒安全感。

每個人都需要安全感，在KPI模式下，通常指標都是由老板或者管理者設定，員工必須去完成。

但是大多數時候，員工心理是沒底的，就算今年完成了，明年指標還得往上調，也就是說員工永遠處于一種焦慮狀態。

不管是否完成，路子都是越來越難走。而且還是員工自己給自己挖的坑。

不管是什么薪酬模式，我們永遠不能忽略員工心中對安全感的訴求。

▶ 3、為了完成KPI付出了太大代價，意義何在？

有些員工為了完成KPI指標，用盡了一切辦法，降低服務品質，降低利潤率，輕易答應客戶無法完成的事情，這一切，都為以后的經營埋下了禍根，雖然目標可能達成了，但是也付出了代價，這么做對企業來說真的是好事嗎？

好的薪酬激勵設計，應該是讓員工能吃到肉，企業能賺到錢！

有很多的企業，為了規范員工的行為，強行推行KPI模式，甚至在二線崗位上也設置了一大堆毫無意義的指標。

企業管理最重要的任務和價值，就在于盈利，沒有盈利的結果，其他所有的行為都是沒太大意義。

所以，在薪酬設計上，我們必須要讓管理服從于績效，讓員工對企業的經營結果負責。

企業想要長遠發展，必須讓員工吃到肉，企業能賺到錢！

所以好的薪酬分配方式應該實現2大功能：

• 共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；
• 激勵：員工能清晰知道如何漲工資，并且有多維度的漲薪渠道。

對于企業高管，他拿著高昂的薪酬，理論上必須要對經營結果負責，但現實中，高管很多時候都是在瞎忙，好像做了很多事情，但是就是沒結果。工作也沒重點，沒方向。在這種情況下，就算高管能力再強，對企業來說，都是零。

所以想要讓高管主動自發工作，那么就有必要讓高管的薪酬和經營結果掛鉤，同時讓高管享受到企業發展帶來的好處。

想實現員工收入越高，企業經營效益越好，必須對過去的薪酬分配模式進行變革。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個例子，某門店店長KSF工資模板：

1、營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；

2、利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；

3、人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；

4、培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

5、......

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

企業和員工共贏相對于KPI模式，KSF對企業的價值在哪里?

▶ 1、員工既有安全感，又有激勵性，員工容易接受，為自己拼命干！

        我們把員工的固定薪酬，拿出40%-80%做KSF薪酬，并且分配到6-8指標上，不是為了克扣員工工資，而是為了給員工加薪。在每一個K指標上，只要員工達到了平衡點，就可以得到這部分薪酬，平衡點一般會選一年的平均值。

比如說某個企業全年每月平均銷售額的20萬，那么銷售經理的K指標平衡點就設為20萬，每月達到平均水平不難吧？

超過了還有獎勵哦。員工在保證安全的前提下，拼一把，能得到更多，你說，相對于KPI那個更容易接受？

▶ 2、企業經營風險轉移，人效提高，效益增加

            對企業來說，員工固定薪酬降低，經營壓力肯定會小很多，員工拿到了高薪酬的前提必然是做出了高價值，高績效。

員工拿的越多，企業效益越好。

▶ 3、員工自發工作，為自己拼命干

         在寬帶薪酬模式下，員工想拿高薪酬的前提是，做出好結果，所以老板不需要再時刻盯著員工干活，員工會為了自己的收入，自發地工作，而不是踢一腳動一下。
         現在的人們，和之前完全不同，金錢、高壓政策都不足打動任何人，只有心甘情愿的工作才是最出效率的，之前那種方法遠不能適應目前需要，如果你還是標榜之前的考核方法，是行不通的。