在分享“人才盤點”課程過程中，談到如何利用績效數據時，有個同行問了一個問題：“如何建立企業內部的績效體系？”這個問題在相當多的HR中存在，老板或者業務部門給個要求，然后大家就開始找解決方案，希望能找到一條破局之路。

一、似曾相識的現狀

       人力資源這個概念自從進入中國之后，就一直是“海納百川，有容乃大”。什么新技術、新概念，一進入國內，馬上就能掀起一股學習的熱潮，成為一時談資。

似乎你不說這個，就不夠專業。就培訓來說，就包括拓展培訓、E-Learning、沙盤模擬、混合式培訓、勝任力、任職資格、教練技術、行動學習、私人董事會、慕課、翻轉課堂、微課……培訓

但是，我們真的需要這些嗎？

很顯然，相當多的企業不需要。他們需要的是實實在在可以幫助企業創造價值的東西，或者說你有這些認知，可以在企業慢慢推行，“一口吃個胖子”會撐死的。

反觀我們的鄰居日本，雖然也有跟風，但“匠人精神”在日本企業界一直居于主流，OJT（在職培訓）、MTP（管理培訓計劃）等基本的技能性工具一直在長期踐行。

我國的民營企業壽命一般在3.7年左右，而日本有很多百年企業，光這一點就值得我們思考。我們先來分析一些國內企業人力資源管理現狀的成因：

1.經濟大環境導致企業非正常發展

HR無用武之地

機遇經濟、政策經濟大行其道。“風口上的豬”，從改革開放開始，我們的企業就處于“撐死膽大的，餓死膽小的”狀態。

只要你敢干，13億人的市場，“那就是撿錢啊”！于是我們看到了標王、看到了A貨、看到了地溝油、看到了……

更可怕的是，由于所謂的城鎮化，催生了一批“樓二代”，讓所有人看到了不勞而獲的可能，在這種形式下

有多少企業能夠堅守本心

去扎扎實實地推進自己的事業？

所以，人力資源在很多時候會成為企業為了形象所做的跟風行為，而不是真正踐行“以人為本”“人才是最大的資源”這些理念。

2.企業管理者缺乏現代管理意識

我們都知道企業經營的目標主要是賺錢，賺盡可能多的錢，“活下去是最重要的”。所以，重視銷售是必然的，銷售是為他們賺錢的部門，是利潤中心。

其次是研發，只有不斷研發出市場需要的產品，企業才可以持續下去。其他部門的本質是依存于企業產生的收入，是成本中心。至于人力資源，就成了“重要不緊急”的事情，等有條件了再說吧。

特別是那些靠機遇成長的企業，其老板由于捕捉了商機，企業發展有了一定的規模，聽到的恭維話越來越多，漸漸地飄飄然起來、自大起來。

他們在自己的一畝三分地里唯我獨尊，看得順眼的人就提拔、重用，看不慣的人就讓他靠邊站或打入冷宮，自覺或不自覺地被周圍的人捧成了“土皇帝”，自己的話成了金口玉言。老板

這類老板在選拔人才時不再唯才是舉，而是“寧可用奴才也不用天才”；在決策時不再是找信息，而是問“大師”（風水大師）。

決策失誤后，不是檢討自身原因，而是諉過飾非，或是拿下屬開刀。朝令夕改是這類企業最主要的特征。

3.HR認知有局限，不能切入真正問題

從《HR轉型突破》開始，似乎大家突然發現自己的專業還是可以的，只是老板沒有看到而已。然而真的如此嗎？

當我們都在說績效管理已過時的時候，小米讓我們知道了，在中國如果沒有績效管理，后果是無法承受的。當我們在大談OKR（目標與關鍵成果發）的時候，其實內部基本的計劃管理做得還是一團糟。

我們從入行人力資源開始，就一直在講“人崗匹配”，但是“人崗匹配”需要的兩個基礎性的工具：崗位評估、人才評估，能夠掌握并熟練操作的HR卻渺渺無幾。

我們更多地看到的是：每天忙著回答員工的各種提問、考勤記錄統計、做工資表、內部人員調整、辦理員工入職和離職手續、簽訂勞動合同、繳納社保、上網站招聘、收集績效考核結果、聯系外部機構，至多做一些簡單、初級的培訓，很少有機會把時間花在真正意義的人力資源管理上，如人力資源戰略規劃、企業文化、工作分析、員工培養項目設計、職業生涯規劃等。

一句話：忙啥呢？

你現在做的，真的是在解決企業的問題嗎？

二、必須要做的改變

其實當我們弄清現狀之后，就基本知道問題出在哪里了。隨著AI（人工智能）的進步，“人工智能要搶HR飯碗，HR將何去何從”類似的探討不斷出現，作為人力資源從業者，我們該何去何從？

人力資源在國內從誕生之日起，就已經有三座大山出現在我們的面前：“急功近利的社會”“自認精于人事的管理者”和“半瓶水的從業者”。

只要直面這三座大山

并且想辦法“搬”掉它們

我們就會取得成功

我知道，當我寫出這樣的定語的時候，很多人表示懷疑，因為似乎和主題無關。但從個人工作經歷和近一年的HR專業社群管理維護的過程來看，這就是我們破局的關鍵，下面筆者逐一陳述。

如經濟大環境所呈現狀態，在這個“VACU”時代，一切都變得似乎不那么確定，每個人都來不及思考自己的方向，干脆就隨著潮流前進。

企業也不外如是，不論是“互聯網+”，還是“工業4.0”，其實考驗的不是企業的跟風能力，而是企業的應變能力和基礎管理能力。應變

從組織能力的楊三角模型看，除了戰略跟風沒有問題外，“員工思維、員工能力、員工治理”三塊，大部分企業都有或多或少的缺失，只是表現程度不一。

作為一個HR，我們要做到：

了解行業總體趨勢

分析企業發展階段

匹配合理人事管理機制

這其實需要我們了解自己企業所在行業的方向，對自己的企業發展階段進行定位分析，然后針對企業的關鍵性組織能力點進行人力資源相關措施的應對。

這里面最關鍵的是對企業發展階段的分析（行業信息可以通過行業網站和協會了解），筆者推薦大家采用布魯斯·塔克曼的團隊發展階段模型。

作為一個有著悠久歷史的大國，我們有自己的人力資源管理特色。從“人事部”到“人力資源部”，從“非人”喧囂于塵世到HRBP成為企業追逐的主流，似乎企業內的HR難以發揮作用的主要原因是老板不重視人才。

但實際情況可能和我們看到的不一樣：老板們其實非常重視人才的作用，小到員工的工資、員工的調配，大到企業關鍵人才的招聘和人員的補充，無不關系到企業的生存。

很多HR會覺得老板不肯放權給人力資源部門

HR只能承擔60%行政事務甚至更多

解決這個問題的關鍵點其實在于HR自己，當我們在一個公司或者新加入一個公司，一定要從價值出發去考慮你所實施的措施，讓管理者逐步改變對HR的認知。

簡單舉個例子：每年，公司都會有人員流動，如果你只是做進人或出人的手續辦理，對于老板來說，其實就是個行政工作。

但是如果你能夠對幾年的離職數據進行分析，找到離職的主要原因并結合公司情況提出改進建議，這個時候，老板的對人力資源的認知就是完全不同的。

如果每件事我們都這樣嘗試呢？

在做好人力資源數據分析的同時，我們還要進行管理者的期望管理，也就是說要知道自己的老板需要。下面就老板的需求做個簡單的分析，供大家參考。

表1 各類型企業老板需求

備注：僅從個人工作經歷和工作交流總結

企業可根據實際情況自行修改

一個優秀的人力資源管理從業人員起碼要具備三個方面的能力：對人力資源知識的全面掌握、理論結合實際的顧問能力和自我營銷。

也就是說，作為HR，我們在提升專業能力的同時，要善于找到業務痛點和解決業務痛點，但是為了更好地開展今后的工作，在解決痛點的時候，必須找到好的切入點。

在這里我們對“好的切入點”做個定義：迫切需要解決的問題；有能力去解決；可能遇到的阻力小而且容易見成效。定義

在大部分的民營企業，銷售人員的績效考核、研發人員的知識管理、生產人員的技能培訓都是HR快速建立內部影響力的有效切入點。

因為“活下去”是這類企業的訴求，市產占率和品牌度均無優勢。這個時候老板們關心所有能夠馬上見效的銷售量增長或成本降低措施，只要你的措施有效，馬上就會在企業據有一席之地。

隨著人工智能的逐步發展，人力資源的去行政化已經迫在眉睫，每一個有志于在人力資源行業工作的人，都需要加強自己在人力資源規劃、人力資源體系建設等方面的工作能力。

要不然，不用老板淘汰我們，人工智能就會取代我們的大部分工作。

如何找到自己的提升之路

是每個HR都要思考的問題

記得《士兵突擊》中在許三多離開老部隊時團長說過一句話：“想到和得到，中間還有兩個字就是做到。”

        希望所有的HR都能找到自己的學習成長方向，確定了方向，就馬上行動，不斷提升自己，獲得職業生涯的長足成功！遵循守舊，吃老本那點東西一定不能適應企業飛速發展，現在人工智能應用普及，很多事務性工作不再需要更多人力，換句話，機器代替人能做的很多 而且不會累，象現在電子記帳，勢必讓許多財會人員重新審視自己的工作，從繁重的重復性工作脫開身，而管理方面，技巧、技能、給企業更好的決策才是今后財務工作者目標，否則，一臺兩臺都能解決的問題，老板怎么會雇傭員工給自己增加成本，現在人力成本也在不斷上漲，不斷學習，突破自己，做到真正能為企業解決問題，真正為企業決策提供指導才是人力資源長遠立足之地，單純的事務、行政方面工作會漸漸替換掉，努力讓自己成長吧！