每當對員工進行績效評估和強制分布時，總會讓一些主管感到頭疼。如果對下屬一律評為“良好”，要么無法提交（有的公司考核系統已設定強制分配比例且難以更改），要么被冠上“打分趨中，搞平均主義”的名義退回，要求重新打分。
所以，主管們必須硬著頭皮對員工進行考評和區分，但是又確實會遇到這種情況：屬下都一貫表現良好，也完成了各自的工作任務。但由于其工作內容各不相同，缺乏統一的量化衡量標準，又很難進行橫向比較，所以只能依靠主觀評價進行排名或區分，比如工作態度和日常行為表現等，這就很難避免人為偏好因素的影響。
所以硬要在十名屬下當中找出兩名不合格的來，實在勉為其難。
“八仙過海”背后的困境
遇到以上這種情況怎么辦？為了達到考核規定的名額要求，很多主管絞盡腦汁，終于想到一些辦法來充名額：
第一種 為湊名額不惜弄虛作假
主管隨時了解屬下動向，看看部門里面有沒有人想離職的？如果有，不管是否應該留下對方，剛好可以把淘汰的名額安在對方身上，也權當是給團隊做貢獻吧。
如果沒有，那就在開會時跟屬下再三暗示：“現在考核很嚴厲，覺得干不下去的，或者有更好選擇的，可以提前謀出路。”
更有甚者，為了湊夠不合格的名額，有部門負責人將已經過世的員工的名字拉進來湊數（據說在GE就發生過）。
第二種 雨露均沾、輪流坐“莊”
去年是張三得A（優秀），今年就是李四得A；去年是王二得C（不合格），對不起，今年該劉五得C了。別怪哥下手狠，怪只怪這可惡的考核制度和不講情面的人力資源部，我也是沒有辦法才出此下策。
第三種 用“民主”名義假公濟私
這一招也很厲害，最常用的臺詞是：“我一向很民主，你干的怎么樣，我說了不算，相信群眾的眼睛是雪亮的。”
然后召集團隊成員一起議，或者干脆采取投票的方式，憑借一種類似集體歧視的方法，將那些與同事關系不睦、領導不喜歡的人排擠出團隊。
第四種 不會哭的孩子要吃虧
俗話說，會哭的孩子有奶吃，關鍵就在于這個“會哭”。光說你干的好不行，你得拿出材料證明你干的好才行。
有人把這種方法叫做自我舉證，據說華為針對一些難以量化的工作考核就是這么干的。所以他們的員工必須掌握PPT匯報技能——干得好也要匯報的好。
至于有沒有“以客戶為中心”不知道，但有沒有“對上負責”很快就能看出來，員工的去留有時完全取決于上司的一念之間。
第五種 看誰倒霉
誰干的不好實在找不出來，那就抓鬮，誰抓到算誰倒霉——當然這種做法是玩笑，但誰又能排除沒有現實的翻版呢？
于是，確定不合格人員名額，成了公司與部門負責人、人力資源部門與其他部門、主管與員工之間一輪又一輪的博弈，其本質上就是為了“過關”——過上司的關，過考核部門的關，過公司硬性規定的關。并不能體現強制分布法的真正用意，與考核目的也背道而馳。
為什么要搞強制分布？說到底，就是讓“能者上、平者讓、庸者下”，保持企業的“活力曲線”。
出發點是好的，但在實施過程中往往會遭遇很多現實困境——知和行的脫節，這就勢必造成“上有政策、下有對策”的結果。所以從這一點來看，作為管理當局，也怪不得各級主管，因為他們是在規則內行事。
實際上，無論是誰，涉及到對人的評價和區分，無論是態度上還是道德上，無論是能力上還是績效上，要做出明確的區分，難度都很大。一旦操作不當，就會引起無休止的爭議。
這種強制區分的矛盾心理集中體現在各級主管身上。
首先，他們會遭遇立場上的困境，既不能損害公司的集體利益，又要維護好部門的局部利益，還要兼顧到員工的個人利益，想要各方面都照顧到非常困難。
其次，他們會遇到情感上的困境，他們需要屬下平時用心工作，免不了多加關懷，但是在關鍵時刻卻又不得不“忍痛割愛”，很難下得了這個決心。
最后，他們會面臨缺乏工具上的困境，主管對員工的考核缺乏令人信服的績效衡量標準，缺乏客觀有力的證據呈現，只能以態度差或辦事不力為由加以貶斥、扣分直至評為不合格。
于是，我們看到很多公司出現這樣一種奇觀：為了湊考評名額，大家都在想盡辦法鉆規則的縫隙。
強制區分的存廢之爭
考核要不要強制區分，其實一直存在兩種聲音。
一種當然是要強制區分。這一點在企業管理層當中表現明顯，他們往往擔心“吃大鍋飯”的問題——如果考核沒有區分，如何知道哪個干得好哪個干的差？這對于干的好的、能力強的員工明顯是一種負激勵，而能力差的員工則可以濫竽充數、高枕無憂地混日子。
做主管的如果都想做好人，那誰來做惡人？
只有考評沒有強制區分就等于走走形式，相當于卸下了主管頭上的緊箍咒，讓其對屬下放松監管甚至隨心所欲，導致組織人員臃腫、績效不彰。
他們認為，或許這種強制分布方法不甚合理，但誰又能找到十全十美的考核方法？況且，這個世界上原本就沒有絕對的公平，更不可能存在一套完美的考評方法。如果存在個別的不公平現象，那也是事出有因，要么是個人利益服從集體利益，要么個人不適應請另謀出路。
管理層有管理層的難處，我們再回歸到強制分布法本身，如前文所述，按照杰克.韋爾奇在GE推行的理念，就是保持企業的“活力曲線”。其實，這里面隱藏著兩個假設：
一個假設是正態分布，也就是干的非常好的和非常差的比例都極少，位于正態分布曲線的兩邊，干的一般的占絕大多數，位于正態分布曲線的中間區域。
另一個假設是通過制造內部區別實現內外部流動。組織就像一個肌體，它想獲得成長，就需要新陳代謝——將一些無用或者老化的物質代謝出去，將一些優質的能量補充進來。
但是通過人為制造差別
來實現這一目標
未必能達到預期
很多時候甚至是“拔苗助長”
員工績效不彰除了自身的原因，也有可能是用人不當造成。如果一個公司的氛圍積極向上、工作節奏緊張，不適應這種環境和工作節奏的人自然會流失，不需要過多的人為考核去干涉。
另一種是不強制區分，其理由是：強制區分成了政治博弈的工具，比如用作淘汰人員的殺手锏，會令企業員工人人自危，反而加深了員工之間的隔閡，導致團隊不和諧，發生“各人自掃門前雪”的現象，所以要廢除強制區分這種做法。
既然不強制區分，其替代品之一是“企業文化”，即在內部倡導一種積極向上、和和氣氣的團隊氛圍，總結起來，就是一起工作、一起合作、一起發財、一起實現“共產主義”。
不區分的替代品之二是“機制創新”，比如通過內部創業、員工持股計劃、長期激勵等方面的一系列的改革，達到一種“誰貢獻多、誰獲益大”的理想狀態。
怎樣區分才合理？
強制分布也稱為“硬性分配法”“高斯分布”，該方法來自于正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律。
在相同條件下隨機地對某一測試對象進行多次測試時，測得的數值在一定范圍內波動，其中，接近平均值的數值占多數，大于和小于平均值的頻率近乎一樣，遠離平均值的占少數。
這種分布規律稱為正態分布，用曲線表示出來就稱為正態分布曲線，呈現出左右對稱的特點。在考核上，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級，即為強制分布考核。
但是，這個世界有很多地方不符合這種分布情況，比如某個事件的熱度，可能會迅速上升，然后緩慢降低熱度。
德魯克在《管理：使命、責任、實務》一書中指出：社會現象不服從自然界中的“正態分布”，而幾乎總是按指數方式分布的——即典型的曲線是雙曲線形式。
早在19世紀，帕累托在研究財富分布時，就發現了財富分布遵循冪律分布，其特點是少數人壟斷了大部分財富，即我們經常所說的二八定律，這就涉及到接下來要說的冪律分布。
冪律分布，即個體的規模和其名次之間存在著冪次方的反比關系。類似如馬太效應，長尾理論，帕累托法則，原理差不多，其應用場景除了“長尾理論”之外也大同小異。
近些年，以美國Ernest O'Boyle（厄內斯特·奧伯伊爾） 和Herman Aguinis（赫爾曼•阿吉斯）為首的研究團隊進行了許多研究。兩位學者采用客觀績效進行分析，他們分析了包括63萬個樣本的數據庫，職業涵蓋研究者、音樂家、政治家、運動員等多個職業。
結果發現：當用客觀績效時，績效呈現出大部分人低績效，少部分人高績效的特征，符合冪律分布。而傳統績效考核結果中的正態分布其實是由于主管主觀打分造成的假象，為了避免造成績效評估過于寬松或者過于嚴格，主管往往都會平均化地打分，人為制造了績效的平均化。
在《從0到1》這本書中有這樣一個觀點：“最重要的事情都是獨一無二的，一個市場可能會勝過其他所有市場。時機和決策也要遵循冪次法則，某些關鍵時刻遠比其他任何時刻重要。”
無獨有偶，李開復在一次專題演講中認為，創業人才也符合冪律分布，他說：“人才其實也是非常符合Power Law（冪法則）。
我們在學校里面老師還是把我們分成了ABCDEF，100分、90分、50分，但是我們如果真的接觸過最頂尖的人才，就像你們在座的每一位最棒的創業者，或者你們公司最棒的工程師，或者你們公司最棒的產品經理，或者是業界最棒的投資人，這些人絕對符合Power Law而不符合Normal Distribution（正態分布）。
也就是說，最棒的工程師的價值是左邊的無限大，一個普通工程師跟他是不能相比的。有時候我們會因為一些傳統的東西而看不清現實。我在十年前就說過，一個普通的工人跟頂尖的工人不會相差太多，但與一個工程師的差別則是巨大的。”
近些年，越來越多的大公司（如GE，微軟）開始放棄以人才正態分布為假設的績效考評系統。
根據以上這些材料，需要總結一點的是，企業的知識工作者越多，其人才越遵循冪律分布法則，一兩個超級明星員工所創造的價值超過一百個以上普通員工所創造的價值。
其實，無論是強制分布也好，還是冪律分布也罷，脫離公司業務性質和人才構成現狀，進行簡單生硬的套用，都會犯本本主義的錯誤。有的可能符合強制分布，有的可能符合冪律分布，有的可能二者都沾一點邊，但并不完全符合，因為這里有一個前提條件——即存在統一的、客觀的績效衡量標準。
績效考評一定要區分，但應該按照一定的邏輯區分，而且要根據企業的戰略、業務和人才的變化，進行動態化的調整，而不是籠統地搞一刀切或者生搬硬套地往一種方法上靠。
這就需要HR非常清楚企業的業務和組織形態，非常清楚公司的人才結構和市場稀缺的崗位。一個優秀的HR，不僅要看一個籠統的比例（優秀的或者不合格的），還要仔細撥開里面看具體的結構。
比如整體績效不合格的人員先設想占5%，然后撥開去看研發、銷售、專業、輔助等不同類型的崗位人員，是不是符合先前的預判，有些崗位的人員可能會大于5%，有些稀缺性的崗位人員可能一個都沒有。
總之，具體問題具體分析，而不是什么都要走套路，結果被自己給玩死，那就是得不償失、不知變通了。
