5S管理作為一種基礎管理，對內可以創造安全整潔的環境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業形象，進而為企業帶來長遠的經濟效益，確實值得所有企業推行。
但是在中國90％推行5S的企業都沒有成功，原因何在？
管理理論界和5S培訓師總結的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質低不認真不配合。但是，這些并非深層原因，而是表面現象。把現象誤作原因當然解決不了問題。
5S作為一種源自日本的制度，在往中國的企業移植時當然也需要有與之互補的環境。而5S在中國企業推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業推行5S失敗的環境與日本5S運行成功的環境的關鍵差異，即可找出我國企業推行5S失敗的原因。
按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環境。
5S的日本環境
首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據所面臨的環境逐步從1S擴展到5S。從上世紀50年代中期出現到80年代中期成熟大致經歷了30年，是緩慢演進而成的。
第二，二戰后日本面對特殊的政治環境。二戰前日本貨質劣價廉，曾是劣質品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。二戰后，由于美國不但未受戰爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復興，日本在美軍管治下生產受限，劣質品又難以出口，于是開始在美國質量專家幫助之下走上改進產品質量之路。而糟糕的環境里很難產出高質量的產品，5S應運而生。
第三，二戰失敗的日本國民意識和心理狀況。二戰戰敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團結，更加有凝聚力，傳統的武士道精神也在企業里延續。團結、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現在他們每個人身上，有這種基礎，企業想實現什么目標，一呼百應。有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時間，使得實施5S幾無阻力。
第四，有一批眼光遠大的企業領袖。二戰后的日本在美軍管治下的經濟政治體制催生了一大批具有企業家精神的人物，他們認為，必須永久改變二戰前日本產品質量低劣的形象，并且態度堅決。他們都把質量作為企業立業之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質量管理知識。對產品質量的追求進而帶出了對5S管理的要求。由于5S是企業領袖們對產品質量追求的基礎上產生的，5S影響企業形象和產品質量，所以他們身體力行，對自身也嚴格要求。結果企業員工上行下效，5S進展順利。
第五，日本勞動力成本相對較高。日本勞動力的高成本有三個因素促成：一是在美軍管治下，二戰后的日本仿照美國的工會法制定了自己的工會法并于1946年3月開始實施。在工會帶領下，日本工人通過各種運動迫使企業主提高工資，從而維持相當水平的工資。二是為對抗共產主義而于50年代推行的維持高工資和高生活水平的計劃。三是為與經濟迅速發展的西歐各國競爭要從根本上改變日本的經濟體質而推行的收入倍增計劃。由這三種因素促成的高勞動力成本使得企業只能另尋降低生產成本的途徑。
第六，日本資源匱乏，必須減少浪費厲行節約。日本國土狹小，資源不足，加上二戰侵略他國對資源的耗費和美軍轟炸導致國內物質基礎的破壞，整體資源越加匱乏。另外，在與歐美企業競爭中不但要改善質量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業設法消除浪費。這在豐田公司體現得最為徹底，事實上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼里，5S不僅有助于創造良好的環境、塑造企業形象、增加安全性，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費、降低成本和改善質量的目標。
第七，日本企業實行終身雇傭制，加上尊重人、關心人和信任人的企業文化，令員工以廠為家。這種以人為本的企業文化可以激發員工的主動性、積極性、責任心和奉獻精神．這對5S的實施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時，5S的意識已經形成。
還有一個值得注意的現象，早在1922年，美國的福特受泰勒的科學管理思想的影響就已經開始在其公司制定并實施CAN—DO計劃(Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement)且從中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO計劃，但是CANDO計劃對福特和美國的影響遠不及5S對豐田和日本的影響大，并且60多年后福特還要反過來向豐田學習5S(包括由5S支撐的TPS)。其中的原因就是二戰前后的美國沒有二戰后的日本所面臨的內外困境，也就是說，美國當時還沒有催生5S的環境。由此可見，5S的推行確實需要與之互補的環境。
中國企業5S推行失敗的原因
既然任何一種制度的運行必須有與之互補的環境相配合，那么我們缺乏在日本生成5S的環境就是推行5S失敗的原因。
第一，我們的企業推行5S都是一步到位，寄希望于培訓師幫助下三個月到半年的5S運動。這種運動式的作風本身就是與5S的精神本質相悖的。5S的最后一個S是素養，強調員工把前面4個S化為潛意識和習慣而堅持下去，而意識和習慣顯然不是三個月到半年的時間能夠形成的。
第二，我們企業可以靠低勞動力成本來維持產品總的低成本。由于中國擁有豐富的低成本勞動力，中國的企業可以籍此維持一定的利潤率水平，致使企業主們缺乏從其他渠道降低成本的動力。
第三，我們缺乏二戰戰敗后的日本所具有的忠誠、奉獻的國民意識。中國1978年末的改革開放和1992年確定的社會主義市場經濟體制的走向使國民壓抑已久的情緒突然釋放，但是卻走過了頭，忠誠、奉獻、責任心等意識幾乎消失殆盡。
第四，企業領袖近視，缺乏提供世界一流產品和服務的堅決態度。企業領袖近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見影的經濟效益，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認為5S不適合自己的企業：二是指只顧眼前有利潤可賺，而沒有看到長遠而言企業惟有靠優異的質量和低價格才能與其他企業競爭。
第五，中國資源相對于日本豐富，價格相對低廉，致使企業缺乏消除浪費厲行節約的決心。企業總是傾向于以最容易盈利的方式經營，當企業能夠以較低的成本獲取各種資源時，它就沒有動力和積極性厲行節約消除浪費。
第六，中國企業缺乏尊重人、關心人和信任人的企業文化。加上合同用工制度致使員工缺乏以廠為家的精神。雖然國企仍有終身雇傭制之實，但國企所有者缺位的產權缺陷使其失去作用。
相應的建議
我們不具備日本在發展5S過程中所具備的特定的有利于5S推行的互補性條件，這才是我國企業推行5S失敗的根本原因。但這并不意味著在出現這些互補性條件之前我們就不能成功推行5S只不過推行起來要困難得多，甚至要做些變通。
并且，由于5S是實施TPS和6西格碼管理的先決條件和基礎，所以欲實施TPS和6西格碼管理的企業更應知難而上，首先做好5S管理。下面是給希望推行5S或者曾經經歷過推行5S失敗的企業一些建議：
第一，企業領袖要眼光放遠。一方面，勞動力和其他資源低成本的局面終將結束，到那時企業將喪失這種低成本的優勢，另一方面，5S管理不是運動式的一蹴而就的事情，經濟效益短期內不僅不能提高甚至可能下降，因為這要求自上而下有個適應過程。但長遠看，它帶給企業的是安全性和運作效率的提高、浪費的消除、資源的節約、生產周期的縮短、成本的下降、產品和服務的改善，最終是經濟效益的提高。另外，5S不僅僅是車間員工的事，而是企業所有人員特別是企業領袖的工作，企業領袖和管理層要身體力行，態度堅決。可以說，5S最終的成敗，企業領袖起最大作用。
第二，根據企業規模抽調一定人員組成企業自己的5S管理團隊。因為推行5S失敗的企業基本上都是咨詢機構的專職培訓師駐廠時5S還可以維持，培訓師一走企業的5S就陷于癱瘓，所以，這一點同樣是推行5S的關鍵。具體做法就是先讓管理團隊接受5S培訓，并在培訓師指導和帶領下一起推行5S，團隊成員工作熟練后，培訓師退出企業，由團隊成員全權負責本企業的5S推行工作，這可避免培訓師退出后企業5S工作很快限于癱瘓的局面。
第三，從1S到5S逐步展開。因為一次性的全面展開5S困難太大，所以可以采取漸進的方式逐步展開。可以先從最容易實施的開始，由易到難逐個突破，也可以先從最能為企業帶來明顯改善的情況開始，最后將5S逐步全面展開。這樣做，來自員工的阻力可以極大程度地減小，相應地5S推行工作就會順利得多。
第四，塑造尊重人、關心人和信任人的氛圍，最終形成這種企業文化。雖然塑造企業文化是長期任務，但可以先凝造良好的氛圍。首先是信任員工并恰當授權，這可以發揮員工的責任感。其次要尊重和關心員工，并與員工溝通，要他們徹底理解5S實施的過程、成功的5S能為企業帶來的好處及員工能獲得的收益，還要及時了解員工對實施5S的意見和建議，幫助員工解決遇到的困難或進行調整。
結束語
5S不是企業的一種階段性目標，而是永久性的企業全體員工行為方式。所以不能也不應該指望幾個月做好5S，然后撒手不管，而應把它作為與企業日常生產經營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業全體員工的日常行為當中去，直至演變為員工的行為習慣并形成企業文化。
